基本信息

内容简介

随着经济全球化的推进，企业间的竞争日益演变为人力资源战略和管理系统的竞争，公平合理的薪酬管理，不仅能吸引优秀人才加入企业，还能留住那些帮助公司达成商业成功的人才，激励员工与企业一起成长！
本书集三位作者20年人力资源管理顾问和HR职业经理人的丰富经验，突破了同类书籍的传统写法，着重强调根据企业实际需要进行薪酬管理项目实际操作的步骤和方法，用简单明了的程序和图表，为企业人力资源管理者提供一份薪酬管理的关键掼，能够有效地指导公司的薪酬战略定位和薪酬管理决策。
本书介绍了中国和中拿大顾问基于亚太地区，特别是针对中国具体情况设计和量化的岗位评估国法；说细讲解了薪酬管理的基本概念，并举例说明薪酬管理的过程。通过分步讲解，让读者掌握企业建立薪酬体系的每一步关键操作方法，包括如何确定、分析、评估企业基准 岗位，决定岗位级别；如何将岗位评估的结果与薪酬市场调查联系起来，合理地设计级别结构和薪酬范围；如何解决企业员工薪酬过高、过低以及员工绩效等问题。使企业通过科学的薪酬管理实现有效的人才管理，始终保持人力资源优势，增强面对商业挑战的能力。

编辑推荐

建议各经理人员阅读这本书，以更好地理解和掌握岗位说明书的撰写、岗位评价、下属的薪酬问题的处理和企业薪酬战略的确定。——美国通用电气医疗临床系统麻醉呼吸机全球事业部总经理 Matti E.Lehtonen
本书详细分析了建立薪酬管理系统的方法与过程，指导企业在面对人才市场压力的情况下，始终保持人力资源优势和竞争力。——中国机械工业集团公司副总裁 刘大山
本书详尽探讨的“DB薪点制岗位评估系统”，可以帮助企业设计工资架构，并结合人才市场的发展趋势进行薪酬管理，这正是企业人才战略与规划至关重要的内容之一。——中赫集团公司副总裁 王志宇

目录

第1章 什么薪酬
第2章 确定薪酬规划的基础
第3章 在公司中实施薪酬规划的项目计划
第4章 基准岗位
第5章 岗位分析的方法
第6章 岗位说明书的内容
第7章 面谈的程序
第8章 岗位评估
第9章 与市场调查的衔接
第10章 工资级别与工资级别幅度
第11章 绩效工资制度
第12章 素质
第13章 总结
附录1 确定基准岗位与选 定岗位分析专员指南
附录2 非管理/职员岗位说明书（空白）
附录3 管理类/职员岗位说明书（空白）
附录4 经理岗位说明书样本
附录5 主管岗位说明书样本
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序言

写作本书的目的是为客户在薪酬管理方面提供一个简单实用的指南。中国是仅次于美国、日本、德国的世界第四大经济体，种种迹象表明，在未来的许多年里她的经济和商业能力将会持续发展。在这样的时代背景下，我们完成了本书的写作。
现在的商业环境与十年前相比，也已经大不相同。那时，香港刚成为中国的特别行政区，“亚洲金融危机”也才刚开始为人们所了解，并且开始影响“亚洲虎”——新加坡、中国香港和韩国的经济能力。美国经济处于衰退期，日本经济也停滞不前。随着这些事件的发生，商业的全球化也出现了倒退。现在许多国家的经济已经开始好转，特别是在过去的几年里，美国、新加坡和中国的证券市场不断创出新高。随着商业的发展，全球化也极大地向前推进。产品在一国设计、为了降低成本在另一国生产、再转运到有世界各地流通渠道的第三国销售，类似的商业模式已经相当普遍。发达的物流供应链，使得许多公司的商业活动更具竞争优势。
问题是，这些事件对你的商业活动有什么影响呢？全球化又对你有什么影响呢？这种影响往往并不那么立竿见影，但是，你迟早要面对来自海外及本地同行业的公司的更强有力的竞争，这些竞争者会和你争夺那些关键员工——他们掌握的知识和技能关系到公司生存。应对竞争的一个有效的办法就是建立人力资源管理系统，给员工提供公平合理的薪酬待遇，不仅要吸引合适的人才加入公司，还要尽可能留住那些有贡献的、帮助你达成商业目标的人才。此外，良好的人力资源系统还将激励员工伴随我们的企业一起繁荣和成长！！这也正是本书的宗旨，即让读者了解人才薪酬管理的过程和薪酬系统，使企业更具竞争力。
这本《人才薪酬管理》将分步讲解建立人才薪酬系统的方法，并将增强你面对商业挑战的能力。本书将帮助你理解并贯彻诸如内外公平等薪酬管理的基本概念。如何评定、分析基准岗位的职责范围，如何运用评估系统确定公司岗位的层级及岗位价值的大小，本书都将详细讲解并举例说明。本书还将阐述如何把岗位评估的结果与薪酬市场调查联系起来，以及如何依据岗位评估结果合理地设计、实施工资级别结构和工资级别幅度。关于如何解决员工薪酬过低或者过高，以及绩效工资等问题，本书也有所论述。
公司运用本书所界定、阐释的概念和系统，能够建立起坚实的薪酬管理平台，并延伸至其他人力资源管理系统，帮助企业成功实现每年的商业计划，达成核心目标。本书涵盖了多个人力资源管理的基础范畴，包括：
以素质为基础的员工招聘；
成功所需的商业素质测评能力，以及职业素质在设计绩效管理系统中的运用；
考虑竞争对手及薪酬市场的实际情况，建立公平合理的薪酬系统；
通过岗位分析和岗位评估过程整合企业，以及运用这些知识纠正行为、完善组织、提高公司的效率。
本书遵循着一种典型的咨询方案的思路。项目的每一步都应该按照所列顺序进行，尽管有些步骤是并行不悖的，可以同时完成。本书是作者作为咨询顾问以及人力资源经理人20多年经验的总结，希望能为同行们提供简便实用和可操作的技能与方法。

科尔纳列斯•沃特卢德
梁雅洁
刘小玲
2008年3月18日

文摘

评估基准岗位

项目第四步的目标是按照系统有序的过程确定一个岗位的价值，也可以反过来说，是为公司确立内部公平。“内部公平”是薪酬规划的核心。内部公平基本上就意味着公平。在这里，公平的含义是：员工可以在实践中这样来比较他/她的工作：容易一些的级别较低、薪酬较低；更难一些的级别较高、薪酬较高。换句话说，不同岗位价值的差别是可以证明并向员工解释的。
工作小组在顾问的建导下，使用岗位评估法，完成对每个岗位价值或职能范围的评估。岗位评估按照词组本身的含义来理解，评估的是岗位而不是岗位的任职人。但是人们公认，尤其是在公司的较高层级上，管理者工作职能的范围，一定程度上依赖于他们的能力和素质。
岗位评估要运用若干因素，如工作绩效达到令人满意的水平所需要的教育和经验等，去评估每一个基准岗位。岗位评估法中的这些因素是可以量化的，工作小组能够据此打分。这些得分加起来就确定了某个岗位在公司中的级别。
由此可见，岗位说明书对工作小组来说是必不可少的。因为它们提供了关于工作职能范围的必要信息，并且和组织结构图一起作为评估过程中的基础文件。其他附加信息，尤其是员工要做哪类决定，或是工作中要面对哪些问题等详细信息也将加入进去，以助于更好地理解岗位。这些信息通常可以从其他管理者或工作小组那里获得。讨论每个岗位的情况，大约需要10～15分钟，保证工作小组在开始评估之前，了解岗位的职责范围。
交付成果：一整套确定公司基准岗位的级别的岗位评估原则。

工作小组回顾岗位评估原则，领导小组审核基准岗位矩阵图即工作谱图，确认评估结果

评估过程为公司每一个基准岗位价值的确定提供了一套完整的理念，这套理念被放在汇总表即岗位矩阵图里。表格分成若干个栏目，涵盖公司各主要部门。完成评估的岗位要放在其所属部门的那一列，通常要列出岗位名称以及得到的总薪点数。价值相同的岗位会处在相同的级别上。岗位矩阵图提供了公司的基准岗位及其价值的概况。
岗位矩阵图为接下来的分析提供了基础。通过分析可以看出评估的结果是否合理，或者不同的岗位相比较，是否有的岗位所处的位置不恰当。检查这些岗位需要时间，而且肯定会有一定数量的调整。由于信息不充分或不正确，评估小组可能会出现错误。这些分析给工作小组提供了机会，来回顾几天之前做出的决定，以及确定有必要回顾的岗位。那些级别看起来不合理的岗位应当重新考虑，可能把它调到一个
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